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点击数:  7    添加时间:  2011-3-14

      【我们】习以为常的情况是,【公司】期望员工们能够来上班,干活,然后……嗯,然后第二天又重复这个过程,第三天也是,长此以往。作为回报,工人们拿到一份薪水,做得好的还有奖励。除了固守这种社会契约,双方都不对彼此抱有强烈的期望。

  如今,这种契约正被改写。15年前还只是领导者们工作雷达屏幕上的一个小小光点,现在却成了一种主流看法。员工们希望感受到自己与工作紧密相联,而企业也日益发现一个事实,即让它们的员工更有效工作的正是工作本身。在激烈的竞争氛围中,企业欲提高生产效率、改善客服质量以及留住更多人才,就要知道增强员工的参与性比以往更为重要。然而,要想吸引员工积极参与,在今天也不是一件容易的事。

  当经理人日复一日耗费越来越多的时间和其他管理者开会,他们和下属之间的互动也产生了裂隙,而且日益变大。与此同时,员工渴望领导者理解他们,理解他们所做的工作,他们不喜欢在实际工作中消失了的领导者。

  管理层与员工互动

  什么都比不上管理者和员工之间的直接互动。送几个管理人员去进行员工参与度培训,就奢望能够在一夕之间缔造一个具有高度参与性的组织是愚蠢的想法。培训仅仅是一个开始,结束培训后,紧接着应该给他们时间和机会去聚在一起,相互分享所学,以便与时俱进。

  当然,你可能想要了解你的努力是否奏效,那就直接询问员工吧。久而久之,你就能够把握所在组织参与度的趋势和基准,并以此与其他【公司】进行【比较】。尽管如此,要当心不要把这种考察引向那种“温度计解决方案”——只有数据,却未理解背后的原因。

  例如,一家企业最近仔细钻研了他们最新的员工参与度调查结果,员工的认同度降低的事实让高管们陷入忧虑。于是,【公司】做出回应:实施一项员工认同计划,统一着装标识,对高效能予以金钱奖励。一年之后,管理层焦急地等待新调查结果的出炉,令人沮丧的是,没有任何改善—员工的认同度一如既往的低迷。

  实际上该【公司】就是创造了一个典型的温度计解决方案:查出问题,提出解决方案并予以执行,其间却没有和参与调查者进行沟通。

  其实只要组织与员工进行简单对话,【公司】的领导者们就会明白,员工最想要的无非是希望领导层能够认可他们的艰苦劳动,理解他们的日常所作所为。说白了,他们只是想要领导者对他们的辛劳聊表谢意,想要领导者帮助他们解决那些给工作造成困难的棘手问题。

  一家大型广告【公司】的领导者采取的方法与此形成鲜明对比。他们明白,员工参与度低的问题不仅仅表现在调查中,也反映在高离职率上。于是【公司】组织了一【系列】员工小组,与他们分享调查结果,询问他们为何会做出如此反应。领导者通过这些讨论了解到,尽管工作挺刺激,但是长时间的工作、频繁的出差、开不完的会,还有一周7天、每天24小时无休的电子邮件还是将员工的热情和体力消耗殆尽。于是管理层和员工一起进行了一【系列】的改变,包括推出无会议日、无电邮周末以及无出差周,结果不仅提高了员工的忠诚度,客户也增多了。

  参与执行员工自己的目标

  太多【公司】都没弄清楚参与度对于【公司】的重要经营项目所具备的影响。忙碌的领导者们不但没有认识到参与度在整个组织中可能发挥的有利作用,还将参与度视作另一项待考核的任务,而试图平衡多种竞争需求,这样它就变成了一个负担。【我们】和一家保健组织合作时了解到一些一手信息。他们的中层管理者们没能在员工的参与性和诸如成本、质量以及病人护理等业务环节之间建立积极的联系,结果员工的参与性也终结在了不断变化的“墓地”中。

  另一方面,保险巨头好事达(Allstate)在重新规划旗下的Customer Enterprise Services(CES)时,将员工的参与度置于核心地位。CES有6000名员工、18个地方分支机构,为好事达【公司】的呼叫中心和后台运营部门提供IT支持,每年处理5亿单顾客业务。在重建之前,CES的内部和外部顾客对所接受的【服务】都不满意,同时CES还承受着削减成本的巨大压力。为了挽救这种困局,所有层级的员工都聚集一起,在几个月里召开了一【系列】的会议,研讨如何改善组织运行。

  今天,CES团体已经摆脱了预算难题,如计划所定有数百万美元入账,在7个月里顾客满意度就从77%跃升到84%,好事达【公司】在一年半里也获得了15倍的投资回报。CES副主席巴德(John Bader)说:“让机构转亏为盈,需要【我们】创造一个安全的氛围,重视每个人的意见。【我们】尊重差异,【我们】会清晰地划分实际的工作行为和预期结果。”

  将员工参与度和重要经营项目联系在一起只是等式的一边,和它一样重要的是,管理层不能将员工的参与性视作单行线。让员工参与到企业的目标中来和让领导者参与其员工的目标同等重要,高级经理人要能展现出这样一种态度:每种意见都很重要,每个人工作时所关心的事都不是小事。

  例如,波音【公司】的领导层曾面临员工的怨愤情绪,这种情绪以高损耗率和低产出率的形式表现出来,随之而来就是美国历史上最大的白领罢工。后来,【公司】命令所有层级的领导者都去与他们的下属对话,谈话围绕两个问题:“工作的时候什么对你来说很重要?为什么?”以及“你希望在自己的工作团队看到哪些改善?”

  管理人员与员工就第一个问题进行单独讨论,然后团队一起讨论第二个问题。走完整个流程后,调查显示员工满意度跃升了40个百分点。3年之后,80%曾经参加过罢工的员工投票支持延长他们的合同。

  允许员工“擅作主张”

  最近,我问百思买(Best Buy)【公司】的一个收银员在那儿工作怎么样。“我爱这个地方。”她答道,“他们相信我会做出正确的决定。在这里,我能做我认为是对的事,而管理层会支持我。”

  挑战激发着人们的工作热情。当你的工作需要一些略微超过自身能力的技能时,你会积极去培养这些技能。通过允许员工擅作主张,允许他们插手那些此前可能是留给高于他们级别的人做的项目,员工可能会觉得他们在组织中更有地位,或者,至少是更重要。

  关键在于让员工尽可能多地对他们自己工作中的问题做决定,并且给他们时间和资源去实践他们的设想。

  如果能够参与那些对他们来说重要的项目,员工就会有更强的参与感。这可能包括找到新的、更好的方式来从事一项工作。

  West Monroe Partners是芝加哥一家连续被评为最佳工作场所的咨询与专业【服务】【公司】。他们的“首席计划”鼓励员工去实践那些他们对之有动力和热情的想法。这里的员工可以自由地去确定一个需求,然后写一份计划。如果建议得到批准,他就会得到该项目的预算资金,还能够招募其他人参与进来。“在招聘中【我们】用首席计划来描述这些项目,”【公司】的人力资源主管麦吉斯克(Paulette Mckissic)说,“从在【公司】内部培养领导力和主人翁精神的需求中衍生出来的东西,已经成为【我们】这里的差异化特征。”

  形成新的变革管理心态

  有众多企业还在使用一个已经过时的管理模式,将有意义的员工参与行为排除在外,直至高层团队做出所有关键决定之后才想到员工的参与。

  卡尔加里地区保健组织(Calgary Health Region)是艾伯塔健康【服务】组织(Alberta Health Services)的一家分支医疗保健机构。其员工和病患都为排在医院专家诊室前长长的候诊队伍而苦恼,为了克服这个难关,超过250个病患和他们的家庭成员、医生、秘书以及决策者聚在一起,开了两次会议来讨论每个人都最关心的问题:为病人提供高质量的治疗。

  你可能会认为在重新设计这个体系时引入那么多人或许会引发混乱和误解,为什么不干脆找一些聪明人来,让他们坐在一间屋子里解决问题呢?但是会议参加者们组成了一个相关人员的共同体,他们不知疲倦地工作以实施一个新的分配系统。和以往相比,今天卡尔加里的医生和工作人员能够为更多的人提供高效及时的诊疗,而看专家的等待时间下降了10到40个百分点。

  另一个摈弃了旧式变革管理方法的【公司】是位于加州旧金山市的贝瑞特-科勒出版社(Berrett-Koehler)。这家【公司】的销售曾遇到过很大滑坡,可是他们没有解雇员工。管理层和员工们共同决定,除了工资最低的那些工人,其他所有人临时减薪10%,包括管理层在内都没有奖金。所有员工都被动员起来寻找其他削减开支、提高销售的方法。结果贝瑞特-科勒的业绩再次提升起来,成本降到比预期的还低,到2009年底终于开始盈利。随着财务表现持续好转,【公司】正恢复到原先的工资水准。

  让员工参与到决策过程中来,就是【我们】所说的新型变革管理。实际上,【我们】大都知道有意义的参与对于在工作中创造有价值的共同体十分关键,反之亦然。新型变革管理意味着,领导者们必须通过让组织内外的各种利益相关人员参与进来,来拓宽参与的圈子(不再只限定在高级领导者的小团体里);用多种多样的方法和技术将人们彼此联系在一起;创造共同体,给人们提供平台以使他们在会影响到自己的变革行动中表达意见;进而在整个过程中促进信任、诚实和公平的实现。

  最重要的是,高级经理人必须保证和员工持续进行对话。一切只要从向你的员工提一个简单的问题开始:“你在工作的时候关心什么?”

  1.当下的时代,员工的个性化诉求在“倒逼”企业家和经理人,用心去管理员工没有错,但企业人数众多,如何能够使每一个员工的个性化诉求和发展要求都得到满足呢?

  2.专家说,正常的职业人有八个需求,包括【案例】的德胜洋楼连员工的生老病死都会关注,这的确是非常优秀的企业。其实对中国人来说,这并不陌生,过去在一个单位,就能保障员工的一辈子,可对于很多企业来说,涉及到管理成本过分昂贵的问题,毕竟不是所有企业都是财大气粗和处在垄断地位或有体制内保护的国有企业。是否在关注员工和企业的成本之间达到一个平衡点呢?是的话,怎么找到这个平衡呢?

  3.关注每一个员工,说法很好。但毕竟企业是有核心员工的,关注是否也有轻重缓急之分,不能搞平均主义,怎样安排和取舍?

  4.员工个性化诉求应该得到尊重,企业要从哪些方面来理解自己的员工呢?是员工的个性需求?还是员工的职业理想?或者是员工当下的个人困境?

                                                                         摘自 Richard H. Axelrod《世界经理人》杂志

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