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点击数:  27    添加时间:  2011-4-19

   任何一个好的老板至少把20%的时间放在招聘上,我从来没有少过20%.要尽量找一些非常优秀的,最好是在某些方面比你优秀的人;每雇一个新人,就试着把团队的平均水平提高,而不是下降;要让你的中、高层管理者不再有任何机会隐藏他们团队的人才,【公司】最优秀的人才是属于【公司】的

    近日,在慧致天诚举办的“改变企业命运的商业模式公开课”上,创新工场任董事长兼首席执行官李开复破解了获取人才的秘诀。

    他表示,真正把人才当一回事的领导需要三顾茅庐找最好的人,要评估每一个人的能力;人才是属于【公司】的资产。最好的1%一定要大幅奖励提升,最差的百分之几,做不好必须得走人。要善于试图雇佣比自己在某些方面更优秀的人,这样团队整体就会不断提升水平。

    以下是李开复博士的观点摘要:

    无论是在外企,还是在国企、民企,人才都是最重要的。21世纪的很多新企业跟过去完全不一样。比如说工厂里一个很棒的工人和普通工人,他们的生产力可能就差30%、50%,但是在“创新工场”里边一个很厉害的科学家或【工程】师,跟一个普通的科学家或【工程】师,他们的生产力可能是差十倍、一百倍、一千倍,或不可比拟,因为科学家发明了一件东西,别人没有办法发明,就像爱迪生发明了灯泡,其他人完全不能跟他比。

    要亲自三顾茅庐去找人

    一个特别重视人才的老板,他就必须要放下自己的架子,三顾茅庐去找人,而不是说“招聘是人事部门的工作你们自己去做”。任何一个好的老板至少把20%的时间放在招聘上,我从来没有少过20%,我曾经的老板比尔。盖茨也从来没有少过20%.再比如Google的CEO都要亲自审阅每一个【公司】将要雇的人,2万多人的【公司】,一年可能要雇好几千人,但是每一个人他都亲自看一遍,他甚至可以不参加战略并购方案讨论,而宁愿看每一份简历。为什么要这么做?真的是因为他能判断谁该雇、谁不该吗?不是,更重要的是他认为作为领导要以身作则,要让整个团队知道,雇人不是这么容易的,【公司】的人才标准非常高,不要随便雇谁。尽管这么做程序上慢一些,但传递了一个信息:大老板重视人才到什么程度。

    比如一些很优秀的人不想去微软,比尔。盖茨就会放下身段,花很多的时间说服这些人加入【公司】。曾经有一个很厉害的人,叫做杰姆。莱恩,手里有不错的软件,想自己创办【公司】,比尔。盖茨亲自跟他约见几次,他说“好吧,既然你愿意见我,我不能不见”。比尔。盖茨说:“微软很好,你要不要来【我们】【公司】?”杰姆说:“不,你们的产品是我见的做的最烂的。”比尔。盖茨怎么回答?他当时不是首富,但他是天才,已经上了媒体报道:“杰姆,你说【我们】【公司】产品做得烂,才需要你来拯救【我们】。”他心里觉得他的产品做得烂吗?不一定,他是为了吸引这个人才。两人见了几次面,感动了杰姆,最后杰姆才来到微软。

    我在微软的时候,也看到比尔。盖茨这么做,学到很多,自己也开始这么做。记得1998年我加入微软的时候,希望招入一个很牛的同学。第一次找他的时候说“不行,我在IBM,负责深蓝计划,就是打败国际象棋这样一个机器”。我说“没关系,就是聊一聊”,他不来。第二年又见面,还要请客,还是不行。又一年他的“深蓝”打败世界冠军了,我说不错,这次可以挖他了,我说:“你已经打败世界冠军了,要不要来【我们】这边?”他说“不行,【公司】还有项目。”又过了一年,IBM把深蓝计划解散了,【公司】的这个团队不存在了,各人做别的事去。

    我想这次可以找他了,我说:“你打倒世界冠军,又没工作了,总可以来吧?”还不能来。他说:“开复,我还没交过女朋友呢!”当时他40岁。我说:“没关系,赶快来,【我们】在北京,可以给你介绍女朋友。”他说:“我没有交过,但已经找到了,我的女朋友在加州,我必须去加州工作。”我说:“好,那你去加州。”下次去加州又找他吃饭,他说:“我正在恋爱中,我想以后再说吧。”终于有一天,他告诉我:“我要结婚了,我太太要去北京工作,现在我可以来你那儿了。”当时我已经不负责中国区,调回微软总部了,我说:“太好了,【我们】赶快安排吧!”最后微软总算把这样一个人遇到,五年、五顿饭,锲而不舍。【公司】领导认为,这样的天才,40岁没交到女朋友,就凭这一点也要挖到手。

    不要认为“我已经是CEO,我是总裁,而他只是一个【工程】师”。只要是一个重要的岗位,或者你的团队告诉你某人很棒,你就应该花更多的时间去说服这些人加入。我在创新工场前三个月的时间都是说服人加入,现在不是100%的时间,我相信20%-25%肯定还是有的。

    要试图雇比自己更优秀的人

    招人的时候还有一些准则,在我工作过的三个【公司】苹果、微软、Google,都有同样的一句话,这句话有一些人不喜欢听,但事实如此。这句话就是:一流的人雇一流人才,二流的人雇三流人才。如果你是很厉害的人——不是说整个人一流,也许你拥有一流的管理、一流的技术、一流的沟通等等,但这种一流的人自己很自信、很受人尊敬,不会在乎雇另外一流的人,因为“我有足够的自信雇很棒的人”。也许他IQ很高,但没有关系,我经验比他丰富,我技术比他强。一流的人往往因为自己一流所以自信,会雇一流的人。但二流的人会不自信,一般的经理大部分都不是一流的人,这是一个事实。非一流的人更喜欢雇一些自己管得住的人,这并不只是经验比自己差,而是样样都不如自己,非常听话,可以管得死死的,叫他做什么就去做,我叫他跳起来,他就跳多高。但是这样的人就把【公司】搞砸了,【公司】就开始走下坡路。

    微软、苹果、Google这三个【公司】都非常相信这句话,当然不是每一个【公司】必须要做到这点,在工厂可能有不同的要求,也许你只是用在管理团队上,也许不必【应用】到你的【公司】里,但是作为老板都应该记住这句话。因为如果你顾十个【比较】听话、比你差的人,他们再顾十个比自己差的人,再顾一万个更差的人,当【公司】发展到一万个人时就完蛋了,都是很差的,你的【公司】怎么行?所以要尽量找一些非常优秀的,最好是在某些方面比你优秀的人。

    此外,假如一个团队有十个人,按能力大小有个大致排序,招第十一个人的时候,并不是说这第十一个人有没有第十名好,有的话就行,可以进入这个团队。二是要让这第十一个人比第六名好,甚至比第五名好。每雇一个新人,就试着把团队的平均水平提高,而不是下降。如果做到这一点,雇一流的人才,或者比自己某些方面更优秀的人,这样你的团队就会非常优秀,非常有自信、有凝聚力。

    注重制定人才评估系统

    如果你真的花了很多苦心,花了20%、25%的时间,尽量招入人才,这些人进来以后就够了吗?还是不够,要每年做一个评估。在这方面微软有一个很好的人才评估制度。有一次我回到总部,盖茨说:“开复【我们】已经七个月没有见面了,上次你跟我提的事情怎么样?”我很惊讶,原来微软有一个人才评估制度。每年让各个部门提交【公司】TOP 0.5%的人员名单,形成一本资料,他的秘书会把这本600人的资料放在他床边,盖茨每晚睡前阅读,第二天就会记着。这是多么好的得到人心的方式。并且,你会很清楚【公司】最棒的人是谁。

    【公司】大了以后,中、高层管理者会藏人才,因为基于私心还是别的理由,怎么也不希望这个人被调走,就会想办法把人才藏起来,给他加薪,当老板问管理者“谁能替代你”,就不愿意提出来,当别的部门有空缺的时候,也不愿意把他调过去,这是人之常情。而大老板要了解这个“人之常情”会发生,所以要教导团队:团队里最优秀的人不属于你,他属于我,属于【公司】,我随时可以调查他。作为大老板,要让你的中、高层管理者不再有任何机会隐藏他们团队的人才,【公司】最优秀的人才是属于【公司】的,这样走一两个人不怕,因为有其他人可以去接替,这样的制度就是非常好的。

    当然,管理人才只谈正面的不行,还有负面的,比如末位淘汰制。在【公司】一定要对表现不好的人给予一定警告。中国人习惯跟每一个人讲好话,大家都得到一大堆正面的评价。这样不行,一定要给每个人非常准确的回馈,让他们知道,如果不好好做,一些不好的事情会发生在他的身上,不一定是解雇,也许是警告、也许是降职。

    印象【比较】深刻的是在微软的一次经历。当时比尔。盖茨在台上,一百个【公司】领导在台下,他跟【我们】说:“从今天开始,【我们】不能再容忍在【公司】混日子的人,或者说无能的人,或者表现很差的人,或者很懒惰的人,这些人【我们】在评估的时候要凸显出来。除了ABC评级之外,要把最差的5%的人指出来,指出来给予改进的机会,不能改进就得走了。”他讲完这番话后,大家都很惊讶。于是原先开会的一百人,下一年开会的时候只有95个人,领导的以身作则让【我们】深深地记在心里。

    真正把人才当一回事的领导需要三顾茅庐找最好的人,要评估每一个人,最好的1%或者多少,要好好记得他们,奖励他们,提升他们,人才是属于【公司】的资产。最差的百分之几,传递给他们很严厉的信息,做不好必须得走人。人力资源或者说对人才的管理观点和管理方式,是我在三个【公司】学得【比较】多的,也【应用】在我以后的工作中。

                                                                                                                                            摘自张丽萍、田玉竹《中国企业家网》

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