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点击数:  44    添加时间:  2011-3-14

      知识经济时代,核心人才已经成为企业发展快慢乃至兴衰的重要影响因素。一名核心人才的流失,意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期,6个月的融入期;此外,还有相当于4个月工资的招聘费用,超过40%的失败率。这些统计数据都让HR越来越意识到:留住核心人才,就意味着节省成本,也意味着效率的保障、创造的价值!

  此外,留任核心人才还有几个不能忽视的社会因素:GDP连年高速增长带来新的发展机遇;80后的独生子女成为劳动力主流;中国的人口渐近枯竭,优质劳动力数量将出现减幅……这些都将导致人才竞争白热化。企业更应该充分意识到保留优秀员工的重要性,并尝试着从现在开始,采取相应措施,逐步提升企业软实力,创造员工愉快工作和发展的平台。

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  微环境法则:

  关注一线经理的领导力

  哈佛商业评论的一项调查表明,卓越的企业实践中,84%的员工认为他们的上级能够有效地指导他们的工作,这个数字比其他雇主高出23%,其员工流动率也相应地比其他雇主低了8%.因此,直接上级在留住和激励员工方面,起到极其重要的作用。

  工作中,【我们】发现:员工离开经理或主管的情形,比他们离开【公司】或工作岗位更常见。在评价自己的组织时,员工心目中最能代表组织的人就是其直接上司。即,吸引员工到企业里来的是【公司】本身,包括薪酬、品牌形象、发展前景等企业层面的因素;而员工下决心离开企业,则主要是因为:在上司手下工作让人感觉很糟糕,心情不愉快。一线主管在保留雇员方面扮演着至关重要的角色,如果主管令员工感觉自己没有价值,终将导致员工离开企业的几率大大提升。

  可见,在员工保留方面,一线经理扮演的角色极其重要,但是,改善一线经理的领导力水平也无疑是一个任重而道远的工作。改善的前提是“发现问题”,那么怎样才能有效发现一线经理的领导力问题呢?

  实践表明:部门满意度、员工敬业度、组织氛围现状,以及员工对于一线经理的360度评估,能够很好的从侧面反映管理者的领导艺术,包括培养下属、决策能力、感召力以及管理风格。作为人力资源管理者,要适时为管理者以及员工提供双向通过的机制与平台。

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  希望法则:

  员工看得见的职业通道

  T o w s o n不能理解S c o t t的决然离职:留在【公司】,Scott一样有可能去【工程】部发展,他在【公司】已经5年多了,为什么突然这么急着走人?

  Scott的理由非常简单:“我不知道自己才可以申请【工程】部的职位,我不清楚我该满足哪些要求、向哪里努力;在项目经理的这个职位上,我已经呆了4年,已经学不到什么新的东西,但又看不到新的变化可能性,所以想到外面看看。离开,自己也觉得很可惜,但是,我别无选择。”

  象Scott一样,很多员工离职缘自看不到职业发展的希望。解决这类问题的最好办法,就是构建组织内良好的职业发展通道,这里的职业发展,既包括员工在管理序列的晋升,也包括在专业序列上的提升,以及向其他职系跃迁的可能性。

  由于缺乏畅通的职业发展通道,其他问题也相应出现:【我们】经常发现新主管不能胜任岗位,究其原因,是没做好准备匆匆上马;关键人才离任后,【公司】不得不花大把的金钱委托猎头【公司】迅速寻找继任。

  最佳实践表明,建立员工继任体系能很好的避免类似问题的出现:进入人才池的员工,在导师/教练的帮助下,通过临时任务、短期体验、岗位轮换、内部兼职等方式得到成长。

  员工职业发展体系做得好的【公司】,员工的敬业度比不好的【公司】高52%.最佳实践【公司】,员工每年大约与其主管或职业发展咨询师会谈两次,讨论他们的职业发展。而在职业发展体系不成熟的【公司】,这样的会谈每年还不到一次。

  优秀的【公司】往往会建立职业通道、继任体系等配合【公司】战略的员工职业发展体系,通过人才储备库系统,追踪高潜质人才的职业发展,并定期进行评估,甚至安排合适的工作任务进行培养。形成良性人才循环体系,使企业内部人才流动起来:不断识别高潜质人才进入人才池和接班人池,池内人员通过发展计划提高准备度,当准备度达到一定水平,可以直接进入空缺岗位或者由人才池流动到接班人池。

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  满意法则:

  高满意度带来强竞争力

  一项调查显示:员工满意度每提高三个百分点,顾客满意度就提高5%,满意度达到80%的【公司】,其平均利润率要高于同【行业】其他【公司】20%.

  连续20年保持赢利的美国西南航空【公司】。与其他【服务】性【公司】不同,西南航空【公司】并不认为顾客永远是对的。宁愿“得罪”无理的顾客,也要保护自己员工的做法,使得西南航空【公司】的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和【服务】来回报顾客。

  弗里施定理指的是,没有员工的满意,就没有顾客的满意。有了员工满意,才有客户满意,员工满意度高可以大幅增加企业的效益。并且,员工满意度高的企业人员流动率低,减少了由于人员流动频繁给企业带来的损失;满意度高的员工以更大的热情投入到工作中,创造了更高的工作效率,而更高的工作效率意味着更大的利润。

  满意度调查有“1须2宜”,1须是,必须让员工感觉答题安全(例如由顾问【公司】施测或通过安全的IT平台答题等);2宜:1宜定期实施(例如每年),2宜调查结果指引管理改进。

  更多详细注意事项见:

  ◆调查前一定要向员工申明调查的目的和结果的用途,保证员工真实作答。

  ◆高层管理人员需要参与到调查中,而且需要向员工表达对满意度调查的重视。

  ◆满意度调查必须采用匿名的方式,让员工觉得有安全感。

  ◆调查结果【分析】时,一定要排除干扰数据,保证结果的准确性。

  ◆不要一味的追求满意度的高分数,并不是分数越高就表明企业越优秀。

  ◆调查结果务必要及时的和员工进行沟通,不要对所有的调查结果保密。

  ◆利用调查结果指导行动计划,并评估行动计划的可行性。

  ◆满意度调查需要持续来做,并不是做一次就一劳永逸。

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  结论:

  在当今时代,保留关键员工最重要的四个方面分别是:管理者及时掌握组织文化现状,并适时调整优化;通过各种方法了解一线经理的领导力状况,并制定改进措施;构建人才储备库、继任制度等职业发展体系,让员工在组织内寻求发展;把握并打造高的员工满意度。

  这四方面工作,是人力资源管理的上层建筑,更是人才管理的核心内容。只有掌握了它们,才可以游刃有余的保留住核心员工。 

                                                                                                                      摘自周丹《世界经理人网站》

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